了别的队伍会签不了合同哦。



说了这么多,也差不多了。



下面请大家先讨论大市政工程,重点放在他的难点上面。”



东山新并项目经理徐安平发言:“我认为有几点需要注意:



1、前期广泛市场调研,包括背景,社会环境等。



2、项目所在地zhengfu方历年资金拨付情况。



3、当地的水文、土质情况。



4、当地的砂、石等主要材料料场及供应、运输等情况。”



彭思远发言:“大市政工程,土方、机械准备工作非常重要。



认价工作不一样,不是事前认价,比较棘手。”



童玲发言:“地产项目是:总有一个人可以确定可不可以。



大市政,则是政治色彩很浓,首先要考虑外部环境,投资环境,商务尤其显得特别重要,指导生产,商务绝对不是对立的,责任感很重要。



采购是个心理战。



培训很重要,横向比较,形成数据。什么样的机械该干多少活,用多少时间等,都需要尽量的整清楚明白。”



宋致远发言:“zhengfu项目要站对位,接触谁,有没有横向调配能力。



能决定给你钱,能决定给你多少钱,能决定你干活的这后三个人要找出来,以柔克刚。



要会做show,zhengfu项目要全民经营,内部制约最大的是设计问题,考验人的意志品质。



生产副总们讨论下,一个项目配置需要多少什么样的人的人员配置情况。”



雷兵发言:“一个生产副总一年至少要管理一个大于2亿且小于5亿的大型项目,配置一个总监以上的项目经理,一个副总监级以上的商务经理三个预算员,一个材料主管,一个苗木主管,一个生产经理,一个财务负责人,涉及的各专业工程师至少要配一名,安全员、试验员要国家要求配置,资料员至少要配两名熟手。



项目经理要能够协调各局与副市长的沟通汇报,资料必须要能够及时跟上。



一个生产副总如果是管理八千万到两亿的中型项目,则建议每年可以管理四个这样的项目。



三、四千万以下的项目建议就不要再接了,按我们公司的要员配备齐的话,这么小的项目估计会很容易造成亏本的。”



赵满福发言:“个人意见,事业部应有个苗木、造价专家组,以后的材料形成集团采购,下大单。



后勤,食堂、办公室形成简单配置即可。”



宋致远发言:“集团采购是个好方向,孙正文总的成本中心正在着手做这样的事情。



合约、认价、采购,项目经理应有个执行经理,项目经理主抓商务,其余给执行经理去办。



成本的预算应该单独配一个。



团队、组织要有序、高效、合理。



可以有一个跑公司手续的人,不要拘泥于形式,什么都可以谈。”



廖长江发言:“一个项目经理配一个执行经理这件事情很重要,这样可以让项目经理抽得出来时间和精力来主抓商务工作,

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